Prozessmanagement & ERP: Der Schlüssel zur erfolgreichen Prozessoptimierung (1/3)

Prozessmanagement & ERP

Prozessmanagement ist in der Wirtschaftsgeschichte wohl schon öfters zum Modewort geworden und erlebte im Zuge der Finanz- und Währungskrise jüngst erneut Auftrieb. Das Ganze kommt nicht von ungefähr, denn die darin versteckten Potentiale sind enorm. Rund 80% der Unternehmen geben an, Prozessmanagement in irgend einer Form zu betreiben. Die Realität sieht leider oft anders aus. – Trotz Branchenstandards, EFQM und weit verbreiteter ISO-Zertifikate ist ein professionell verankertes Prozessmanagement in Schweizer Unternehmen noch lange nicht die Regel. Kommt dazu, dass die gelebten Praktiken in ihrer Art und Weise, insbesondere aber in Sachen Durchgängigkeit und Konsequenz weit auseinander gehen. Die anfänglich erhofften Erfolge bleiben dadurch aus oder man beschränkt sich auf die einmalige Prozessoptimierung im Rahmen eines ERP-Projekts ohne die Erkenntnisse und die Dynamik daraus weiter verwerten. – Eigentlich bedauerlich, wenn man sich vor Augen führt, dass in der Optimierung von Wertschöpfungs- und Administrativprozessen ein fundamentaler Hebel für Leistungssteigerung und Wettbewerbsfähigkeit liegt. Es lohnt sich auf jeden Fall, von „Best Practices“ in diesem Bereich zu lernen und den eigenen Ansatz kritisch zu durchleuchten. Dieser Blog soll Ihnen dabei helfen…

Lassen Sie uns vorab kurz in Erinnerung rufen, was Prozessmanagement im „weiteren Sinne“ bedeutet: Prozessmanagement beschäftigt sich mit der Identifikation, Gestaltung, Dokumentation, Implementierung, Steuerung und Verbesserung von Geschäftsprozessen. Ganzheitliche Ansätze adressieren dabei nicht nur technische Fragestellungen, sondern auch strategische und organisatorische Aspekte, sowie die Unternehmenskultur. Zudem werden die Prozessbeteiligten gezielt eingebunden und geführt. Das Ziel ist klar: Das Unternehmen soll sich in Richtung einer effektiven, effizienten und kundenorientierten Prozessorganisation entwickeln und damit an Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig zulegen.

Wie bei den meisten populären Wirtschaftsbegriffen gibt es auch rund um das Thema Prozessmanagement einige Missverständnisse, welche ich gleich vorneweg aus dem Weg räumen möchte:

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1. Prozessmanagement gehört nicht nur, wie oft suggeriert, in die Großkonzerne, sondern ist für KMUs genauso relevant. Im Vordergrund steht also nicht das ob, sondern das wie, in dem der für die Strategie und das Unternehmen beste Ansatz gewählt und umgesetzt wird.

2. Prozessmanagement ist weder eine Wissenschaft, noch ein reiner Kreativitäts-/Kommunikationsakt. PM-Projekte dürfen weder über-, noch unterschätzt werden. Was es in erster Linie braucht sind ein klares Bekenntnis der Führungsetage, gesunder Menschenverstand, Geschäftskenntnisse, eine klare Methodik, sowie viel Disziplin und Konsequenz. Spezialisierte Berater führen diese Elemente geschickt zusammen, öffnen den Raum für „innovative“ Denkansätze und „coachen“ das Unternehmen im Rahmen des prozessorientierten „Organisationsprojekts“.

3. Prozessmanagement löst viele Probleme aber nicht alle. Ein Unternehmen sollte sich zu Beginn die Frage nach den mit dem Prozessmanagement verbundenen Kosten und Nutzen stellen und konkrete Ziele definieren. Dadurch werden die Erwartungen auf Anhieb richtig gesetzt und keine unnötige Euphorie geschaffen. – Schließlich geht es bei PM-Initiativen nicht darum, die Welt zu verändern, sondern versteckte Potentiale konsequent aufzudecken und zu realisieren; auch im Kleinen.

10 Schlüssel zu erfolgreichem Prozessmanagement  – Darauf sollten Sie unbedingt achten

1. Die richtige Lösung zum richtigen Problem
Wie oben angedeutet, kann es im Rahmen einer Prozessmanagement-Initiative nicht darum gehen, einer „Modeströmung“ zu folgen oder in teure BPM-Tools zu investieren. Viel mehr sollte eine situative Analyse die Ausgangslage detailliert ergründen, um dann die richtigen Schlüsse ziehen zu können. Wie oft ist man sehr schnell bei der vermeintlich besten Lösung und wählt den naheliegendsten Ansatz, um am Schluss festzustellen, dass damit eigentlich das „falsche“ Problem bekämpft wurde. Lineare Denkansätze stoßen angesichts der Komplexität, in welcher sich ein Unternehmen bewegt, oftmals an Grenzen, sind jedoch immer noch vorherrschend. Nehmen Sie sich in der Anfangsphase genügend Zeit und versuchen Sie, den ursächlichsten Problemen durch einen intensiven und konstruktiven Austausch auf die Spur zu kommen. Sie sparen dadurch viel Zeit, Energie und Kosten, die Sie besser wo anders einsetzen.

2. Prozessoptimierung nach Mass
Ist das richtige Problem einmal definiert, gilt es, sich gezielt und mit dem richtigen Ansatz an die optimale Lösung heranzutasten. Ein häufiger Anknüpfungspunkt, sich mit dem Thema Prozessoptimierung auseinanderzusetzen kommt aus der Notwendigkeit heraus, ein ERP-System einzuführen. Daneben gibt es viele weitere Anwendungsgebiete, etwa Risikomanagement, prozessorientiertes Qualitätsmanagement, ISO-Zertifizierungen, Prozesskostenrechnung, u.s.w.  Je nach dem, wo sich die Kernprozesse im Reifegradmodell befinden und wie weit man mit Prozessmanagement gehen möchte, bieten sich unterschiedliche, teilweise Software-unterstützte, Lösungswege an (Motto: „Fit vor Overkill). Lassen Sie sich dabei von einer erfahrenen Person beraten. Schließlich geht es bei Prozessmanagement nicht primär darum, den Nutzen kurzfristig zu maximieren, sondern realistische Ziele in nützlicher Frist zu erreichen und dabei die Kosten im Griff zu behalten. Dies kann z.B. heißen, dass man sich bei Standardprozessen möglichst nahe an einer Standardsoftware orientieren, während für prozessseitige Differenzierungsmerkmale innovative Lösungsansätze gesucht werden.

3. Wiederholbarkeit
Prozessmanagement zielt primär darauf ab, sich wiederholende Prozesse zu gestalten, zu steuern und zu verbessern. Für Prozesse, die unregelmässig oder chaotisch ablaufen, ist Prozessmanagement der falsche Lösungsansatz. Bei den Fokus-Prozessen auf der unternehmenseigenen Prozesslandkarte, ist die Wiederholbarkeit ein massgebendes Kriterium für den weiteren Projekterfolg.

4. Resultat- und Kundenorientierung
Im Vordergrund jeder Prozessoptimierung steht der (interne oder externe) Kundennutzen, da ein Prozess nie Selbstzweck sein kann. Vor jeder Massnahmenplanung sollte man deshalb die konkreten Ziele (z.B. 10% weniger Ausschuss beim Maschinen-Set-Up) und den spezifischen Kundennutzen (z.B. ø Antwortzeiten der Support-Hotline < 3 min.) definieren und sich immer wieder vor Augen führen.

5. Blick fürs Ganze
Teilprozessoptimierungen sind zwar wichtig, sollten jedoch nicht den Blick aufs Ganze verdecken. Unternehmen sind mittlerweile komplexe Gebilde und die Prozesse bilden umfangreiche Wertketten, die tief ins Unternehmen greifen und vermehrt externe Schnittstellen aufweisen. Die gesamtheitliche Optimierung muss daher stets im Fokus stehen. Der elektronische Rechnungsverkehr zahlt sich beispielsweise erst dann richtig aus, wenn ein durchgängiger, automatisierter Abgleich zwischen Bestell-, Liefer- und Rechnungsposition, sowie Zahlungsavis möglich ist.

6. „If you can’t measure it – you can’t manage it“
Messbare Zielgrössen sind eine wesentliche Voraussetzung dafür, dass Verbesserungen erkannt und überwacht werden können. Je häufiger ein Prozess abläuft und je grösser die registrierten „Verluste“ sind, desto grösser ist die Hebelwirkung einer Optimierung. Bei Materialkosten von jährlich 12 Mio. CHF, einem Rohmaterialanteil von 60% und einer Ausschussrate von 5% kann bei einer Reduktion des Ausschusses um 10% eine Kosteneinsparung von 36 TCHF realisiert werden, ohne das interne Handling und die Entsorgungskosten überhaupt einzurechnen. Die Leistungsfähigkeit eines Prozesses wird somit messbar und Erfolge lassen sich transparent aufzeigen. Dadurch steigen Motivation und Akzeptanz von Prozessverbesserungs-Projekten und -teams gleichermassen.

7. Prozess-Ownership
Erfolgreiche Unternehmen haben oftmals sogenannte „Process Owners“, also Prozessverantwortliche, die abteilungsübergreifend sicherstellen, dass Ihre Prozesse die definierten Resultate liefern. Die Schaffung und Stärkung dieser Positionen ist im Zuge der Entwicklung hin zu einer Prozessorganisation essentiell, aus Sicht des Changemanagements jedoch eine anspruchsvolle Führungsaufgabe, die sich nicht von heute auf morgen erledigen lässt.

8. Konsequente Umsetzung
Wie anfänglich angedeutet, benötigt Prozessmanagement viel Disziplin und Konsequenz. Die Führungsleute sind tagtäglich gefordert, mit gutem Beispiel voranzugehen und müssen die Organisation im Veränderungsprozess aktiv begleiten. Eine geschickte, rege und stufengerechte Kommunikation ist dabei ein wesentlicher Erfolgsfaktor, denn Wandel wird gerade in wirtschaftlich hektischen Zeiten nicht gerne gesehen. Sogenannte „Quick Wins“ sind in diesem Zusammenhang sehr wichtig und sollten zu Motivationszwecken zeitnah aufgezeigt und „gefeiert“ werden. Erkennt der Mitarbeiter erstmal einen direkten persönlichen Nutzen, ist er schlagartig im Boot und ein weiterer Verbündeter für die nächsten Initiativen ist gewonnen. Es lohnt sich in jedem Fall, die Gefüge im Unternehmen frühzeitig zu studieren und die Mitarbeiter auf bestimmte, angedachte Veränderungen hin einzustufen, um eine positive Dynamik zu gewährleisten und keine qualifizierten Mitarbeiter ungewollt zu verlieren.

9. Das magische Dreieck
Von sogenannt magischen Dreiecken scheint es im Bereich Projekt- und Changemanagement geradezu zu wimmeln. Eines soll an dieser Stelle hervorgehoben werden und gerade in der Initialphase besondere Beachtung geschenkt bekommen. Erfolgreiches Prozessmanagement hat oftmals gemeinsam, dass Geschäftserfahrung und Methodik ideal gepaart sind mit der echten Bereitschaft zur Veränderung. Nur wer die richtigen Leute (Knowhow-Träger, Sponsoren, Entscheider, Beeinflusser und kreative Köpfe) am Tisch hat, die situativ richtige Methodik wählt und bereit ist, keinen Stein unberührt zu lassen, wird das Vorhaben am Ende als Erfolg werten können. Defizite am einen oder anderen Ende führen oft zu Projektabbrüchen oder suboptimalen Lösungen, die auf wenig Akzeptanz stoßen, tendenziell viel kosten und wenig bringen. Lassen Sie sich bezüglich Vorgehen von einer erfahrenen, neutralen und unabhängigen Stelle beraten und bringen Sie frische, unvoreingenommene Sichtweisen mit rein. – Sie werden sehen, das öffnet ungeahnte Horizonte.

10. Organisatorische Verankerung

Die erfolgreiche Institutionalisierung und kulturelle Verankerung von Prozessmanagement im Unternehmen beginnt bereits in der Anfangsphase mit einem geschickten Projekt- und Changemanagement. Da im Rahmen der Prozessoptimierung nicht nur Prozess, sondern auch Organisations- und Datenstrukturen, sowie IT-Systeme angefasst und damit „heilige Kühe“ angetastet werden, ist interner Widerstand vorprogrammiert. Nur ein starker Einstieg (Kick-Off), ein geschicktes Coaching und eine gezielte und regelmäßige Kommunikation durch erfahrene Führungskräfte vermag dem Prozessmanagement zu nachhaltigem Erfolg zu verhelfen.

Fazit: Wer die Leistungsfähigkeit und den Erfolg des Unternehmens nachhaltig sichern möchte, kommt um ein systematisches Prozessmanagement und moderne IT-Lösungen (z.B. ERP, CRM, PPS, etc.) nicht herum. Prozessmanagement umfasst dabei die Gestaltung, Lenkung und Überwachung von Abläufen in einer Organisation – immer mit dem Kunden im Fokus. Häufig ist der erste und primäre Anknüpfungspunkt für Prozessoptimierung die Einführung oder Ablösung einer ERP-Lösung. Idealerweise wird dann der potentielle Partner in die Überlegungen rund um Prozessoptimierung mit einbezogen. Sobald der richtige Partner und die richtige ERP-Software in einem objektiven und sorgfältigen Auswahlverfahren bestimmt und das System eingeführt wurde, sollte Prozessmanagement im Unternehmen weiter verankert werden und ein wesentlicher Bestandteil der Organisation bleiben.

Aufgrund der Brisanz dieser Thematik und der Gefahr, angesichts der Methodenvielfalt den Überblick zu verlieren, wird der nächste Blog die Trends beleuchten und versuchen, etwas Klarheit zu schaffen. Kommentare dazu sind jederzeit willkommen. Bleiben Sie dran!

 

Veröffentlicht am 30. September 2015
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