Sieben (7) wichtige Punkte zum ERP-Projekterfolg

ERP-Projekterfolg

Um uns den Schlüsselelementen des ERP-Projekterfolgs anzunehmen starten wir mit der Frage: „was ist den ein ERP-Projekterfolg?„. Der erfahrene und langjährige Projektleiter wird da wohl spontan und sinngemäss wie folgt antworten:

  • Den geforderten Funktionsumfang in der vorgegebenen Zeit zum vorgegebenen Budget umsetzen
  • Die Vorgaben zu den drei Elemente Inhalt/Qualität, Zeit und Kosten (magisches Projektdreieck) einhalten
  • Das Auftraggeber, Kunden und Auftragnehmer zufrieden sind

Und wie gelangen wir zu diesem ERP-Projekterfolg? In der Folge beschreibe ich keine KPIs oder andere messbaren Werte für den ERP-Projekterfolg. Den Schwerpunkt setze ich in der aktiven Gestaltung der Projektführung und des Rollenverständnis, der positiven Beeinflussung von Verhalten und Leistung, der Beziehungsgestaltung und dem Funktionieren des Projektteams. Und dies zusammengefasst in 7 Punkten zum ERP-Projekterfolg.

Die 7 Punkte zum ERP-Projekterfolg

1.  Forming – Der Start in das ERP-Projekt

Der Start in das ERP-Projekt darf nicht unterschätzt werden. Klar, wir können die Teilnehmer zu einer Schulung einladen und während der Begrüssung den neuen Anbieter und sein Team vorstellen. Wir sind uns jedoch bewusst, dass sich in der ersten Phase des Projekts bereits vieles entscheidet. Die anstehenden Veränderungen können von Unsicherheiten oder sogar Ängsten begleitet sein. Dazu kommen unterschiedliche Rollen im Projekt. Da kann es sein, dass mein bisheriger Chef nun plötzlich in meinem Projekt als Mitarbeiter tätig werden sollte. Es bildet sich eine neue Arbeitsgruppe. Einige formelle Regeln der Zusammenarbeit erscheinen sinnvoll, doch die Gruppe ist noch weit entfernt von einer ansprechenden Performance. Das Projektteam nimmt sich langsam und gesichert den Aufgaben an und das Zusammenspiel unter den Gruppenmitgliedern beginnt sich zu formen. Wie Sie das Projekt mit einem Kickoff vorbildlich und nachhaltig gestalten erfahren Sie auch hier. Ebenfalls ein vielversprechender Lösungsansatz führt über eine Frageliste. Notieren Sie sich Fragen aus verschiedenen Rollen heraus. Welche Fragen habe ich als Mitglied der Projektlenkung, als Teilprojektleiter oder als Mitarbeiter. Und vergessen Sie dabei nicht die anscheinend so kleinen Fragen wie beispielsweise:

  • wie hoch ist meine zeitliche Belastung für das Projekt?
  • wer erledigt meine Aufgaben aus der Linienorganisation?
  • kann ich meine Ferien trotzdem zum geplanten Zeitpunkt beziehen?
  • was denken meine Arbeitskollegen über das Projekt und meine Arbeit im Projekt?
  • was mache ich, wenn das Projekt fertig ist – braucht es mich dann noch?

2. Storming – Das Team und die Auseinandersetzungen

Nach erfolgter Zusammensetzung und Festlegung des Projektteams nimmt sich dieses den gestellten Aufgaben an. Nach anfänglich vielleicht zögerlichen Beiträgen und Entscheidungen beginnt nun die Verteidigung von Positionen. „Das haben wir jetzt 20 Jahre so gemacht, so schlecht kann das nicht sein.“ Es kommt zu Unstimmigkeiten und zu Spannungen. Diese Phase ist nicht besonders angenehm, doch sie ist in aller Regel Tatsache und vielleicht auch gar nicht wegzudenken. Sehen Sie diese Auseinandersetzung positiv, dann erkennen Sie die Leidenschaft, das Interesse, den erbrachten Aufwand, die Ideen und die Bereitschaft sich voll in das Projekt einzubringen. In Kombination mit einem fordernden und fördernden Führungsstil durch die Projektleitung beginnt das Team sich zu formen. Denken Sie in dieser Phase daran, dass sich das Rad weiterdreht. Sie arbeiten nun für einige Zeit intensiv in dieser Arbeitsgruppe. Um einen ERP-Projekterfolg erzielen zu können, steht Ihnen genau dieses Team zur Verfügung. Entsprechend empfiehlt es sich, den Umgang miteinander zu pflegen und diesem auch Sorge zu tragen. Dies widerspiegelt beispielsweise die Competence Baseline (ICB) Version 3.0 (IPMA), welche mit der Verhaltenskompetenz eine von drei Kompetenzelementen beschreibt (keine vollständige Aufzählung):

  • Engagement und Motivation
  • Selbstkontrolle
  • Durchsetzungsvermögen
  • Entspannung und Stressbewältigung
  • Offenheit
  • Kreativität

3. Norming – Der Umgang mit den Erwartungshaltungen

Nachdem die Ideen – über die Inhalte wie auch die möglichen Formen der Zusammenarbeit – vorhanden sind, gilt es diese nun gemeinsam zu regeln. Diese Phase nennt man auch Norming. Nun werden Regeln diskutiert, festgelegt oder auch stillschweigend angewendet. Das Team erkennt, dass gemeinsam der ERP-Projekterfolg möglich ist. Die Aufgaben sind verteilt, die Rollen akzeptiert. Der Fokus wechselt nun auf die inhaltlichen Ziele des ERP-Projekts. Doch was geschieht mit nicht berücksichtigten Erwartungen der Projektmitglieder? Dazu ein kleines Beispiel aus der Praxis:

„Während der intensiven und mehrere Wochen dauernden Schulung werden dem zukünftigen Anwender und Teilprojektleiter „Organisation & Betrieb“ (nennen wir ihn Hans) immer wieder durch den externen Schulungsleiter Funktionen versprochen. Um korrekt zu sein, eigentlich wurden sie nicht versprochen. Er erwähnte einfach, dass dies eigentlich schon möglich wäre und mit geringem Aufwand angepasst werden könne. Doch Hans interpretierte dies als zum zukünftigen Umfang gehörend. Da in diesem Projekt nach dem Train-the-Trainer Prinzip geschult wurde, kamen nun die Tage, an welchen Hans die Schulungen führte und seine Kollegen in das neue System und dessen Funktionen einführte. Und wie oft hörte ich Franz sagen: „das funktioniert noch nicht, ich habe es aber erkannt und dem Anbieter bereits mitgeteilt.“ So weit so gut. Was geschah nun? Genau, inzwischen gingen 40 Personen davon aus, dass dann beim Produktivstart die an der Schulung gezeigten Funktionen, wie aber auch die an der Schulung erwähnten zur Verfügung stehen. Und es kam anders!“

Diese unnötig geschaffene Erwartungshaltung war praktisch nicht mehr zu korrigieren. Ich nehme aus dieser kleinen Geschichte mit, dass von Anfang an transparent und ehrlich kommuniziert werden muss. Wenn bereits bei der Ermittlung der Anforderungen nach Eignungs- und Zuschlagskriterien unterschieden wird, dann besteht eine gute Ausgangslage. Im Verlauf des Projekts werden Anpassungen erfolgen. Wenn sie diese offen kommunizieren und wenn immer möglich auch begründen, dann haben sie gute Chancen, diesen Stolperstein auf dem Weg zum ERP-Projekterfolg auszulassen.

4. Performing – Auf dem kritischen Pfad

Der ERP-Projekterfolg steht in Zentrum. Das Projektteam ist so weit, dass gemeinsam und erfolgreich gearbeitet wird. Mit Konflikten wird offen umgegangen, man unterstützt sich gegenseitig. Die Atmosphäre ist geprägt von gegenseitiger Wertschätzung und einem positiven Umgang untereinander. So weit so gut! In den vorangehenden Phasen standen immer wieder kritische Voten im Raum und einzelne Mitglieder der Arbeitsgruppe stellten gewisse Punkte in Frage. Dieses Hinterfragen könnte jetzt fehlen. Zusätzlich besteht noch der zeitliche und finanzielle Druck, dass kritische Fragen gar nicht mehr so gerne vom Team aufgenommen werden. Man arbeitet richtig gut, doch stimmen die Prioritäten und haben wir die Aufgaben auf dem kritischen Pfad auf dem Radar? Einige Klassiker dabei sind:

  • Das Testing endet am Freitag um 21.00h – denn am Montagmorgen ist die Berichterstattung an die Geschäftsleitung angesagt
  • Wir haben zwar noch zwei betriebsverhindernde Funktionen – doch am 01.01. müssen wir in Betrieb gehen
  • Die Datenqualität ist leider noch nicht befriedigend – aber kann ja auch später noch bearbeitet werden
  • Die Abteilung XY wünscht sich zwei Wochen vor dem Produktivstart noch eine neue Funktion – wir haben ja noch Zeit und Budget, warum nicht?
  • Die Schnittstelle um System YX generiert einige Fehlermeldungen – doch der eine Lieferant hat gerade keine Zeit
  • Drei neue Mitarbeiter stehen zur Verfügung – nach einer kurzen Einführung von drei Stunden sollten sie auf demselben Niveau wie das Team sein

Behalten Sie den Überblick. Dies ist umso wichtiger in Phasen, wo anscheinend alle voll ausgelastet am arbeiten sind. Achten Sie darauf, dass die wirklich wichtigen Aufgaben erledigt werden. Hier hilft vielfach eine Visualisierung. Sei es mittels eines professionellen PM-Planungstools wie Microsofts Project Planning oder einer Übersicht an einer Wand und mit Papier in Anlehnung an das Scrum- oder Kanban- Board.

Im Weiteren haben Sie bestimmt bis zu dieser Projektphase mal mit einer Risikoliste gestartet. Jetzt wäre (spätestens) der richtige Zeitpunkt, diese wieder hervorzurufen und zu aktualisieren. Es gibt kein erkanntes Risiko ohne eine entsprechende Erkenntnis und wenn notwendig einer entsprechenden Massnahme.

5. Performing – Die Entscheidung

Entscheidungen nach Johann Wolfgang von Goethe (1749 – 1832):

Alles auf der Welt kommt auf einen gescheiten Einfall und auf einen festen Entschluss an.

Auf dem Weg zum ERP-Projekterfolg sind viele Entscheidungen notwendig. Der Unterschied der Entscheidungen im Vergleich mit dem Tagesgeschäft ist, dass die Entscheidungsgrundlagen in der Regel nicht auf eigenen Erfahrungen basieren und der Zeitdruck nicht selten eine wichtige Rolle spielt. Ebenso können die mit der Entscheidung verbundenen Unsicherheiten gross sein. Das Projektteam präsentiert Probleme und passende Lösungen. Die Projektlenkung oder die Geschäftsleitung entscheidet. In diesen Prozess der Entscheidungsfindung sind mehrere Personen involviert, und dies über mehrere Hierarchie-Ebenen hinweg.

Wer entscheidet über welche Inhalte, über welche Änderungen oder über welche Ressourcen? Und was sind die Konsequenzen dieser Entscheidungen? Den genau richtigen Weg zu beschreiben wäre sicherlich verfehlt. Trotzdem wage ich mich hier an zwei mögliche Wege zur Entscheidung, dem zusammenfassend-intuitiven und den systematisch-bewertenden Prozess.

Zusammenfassend – Intuitiv

  • Eignet sich besonders gut, wenn die Konsequenzen abschliessend bekannt oder nur von geringem Umfang sind
  • Wenn nach der Entscheidung noch genügend Spielraum für allfällige Nach-Justierungen oder Korrekturen vorhanden ist
  • Keine der präsentierten Lösungs-Alternativen deutliche Vor- oder Nachteile aufweist
  • Wenn sich das Entscheidungsgremium ohne bedeutende „Wenn & Aber“ für eine Lösung entscheiden kann

Systematisch – Bewertend

  • Für die Entscheidung ist eine Systematik notwendig
  • Wenn sich das Entscheidungsgremium nicht einigen kann
  • Bei Konflikt-intensiven Ausgangslagen
  • Hierzu sind insbesondere die Nutzwertanalyse und eine Gegenüberstellung (bspw. mittels SWOT) bekannt

Bei der Entscheidung (dem eigentlichen Akt) ist es oft zweckmässig, die Bewertung und die Entscheidung zu trennen. Dazu empfehlen wir in ERP-Projekten die Vorbereitung der Entscheidung durch das Projektleiterteam (Kunde, Anbieter und evt. Berater) und die Entscheidung durch den Lenkungsausschuss oder die Geschäftsleitung durchzuführen. Wichtig bei der Vorbereitung ist es, die einzelnen Varianten zu bewerten. Oft wird auch eine Empfehlung erwartet. Natürlich kann es nun sein, dass Entscheidungen nicht der Empfehlung folgen. Tritt dies jedoch öfters auf, sind die Entscheidungsabläufe grundsätzlich zu hinterfragen.

6. Performing – Das Leben mit Änderungen

Ein ERP-Projekt ist immer als ein einzigartiges Vorhaben zu betrachten. In jedem Unternehmen bestehen unterschiedliche Vorstellungen zum ERP-Projekterfolg. Und diese Vorstellungen verändern sich im Verlauf des ERP-Projekts. Dies führt unweigerlich zu Anpassungen. Ob diese sinnvoll und hilfreich sind ist von Fall zu Fall zu entscheiden. Entscheidend ist der Umgang und die Organisation dieser Änderungen. Was dabei zu beachten ist, wie sie vorgehen können und wie der Ablauf strukturiert werden kann zeigt der Blog Change Management im ERP-Projekt auf.

Mit der Form des Projektmanagements ist bereits ein wesentliches Element auf dem Weg zum ERP-Projekterfolg gegeben: die Beteiligung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Was wir bei Änderungen auf dem Weg zum ERP-Projekterfolg nicht vergessen dürfen ist, dass auch ein Widerstand von ausserhalb des Projektteams möglich ist.

Als Faust-Regel kann ich festhalten: Je höher die Komplexität, desto höher soll die Beteiligung der Betroffenen sein, desto höher ist der benötigte Zeitbedarf.

Mögliche Fragestellungen zu Änderungen auf dem Weg zum ERP-Projekterfolg:

  • Was sind die Chancen und Risiken der Änderung, was geschieht wenn nichts gemacht wird?
  • Wer (Personen) bearbeitet die erste Frage, wer könnte dies anders (Stakeholder) sehen?
  • Wer und was wird mit dieser Änderung betroffen sein?
  • Wie sieht der Weg bis zur Entscheidung aus? Welche Grundlagen müssen zur Verfügung stehen?
  • Wie und wer informiert und kommuniziert?

Das partizipative Verfahren hat zudem den Vorteil, das die ganze Arbeitsgruppe aus den Entscheidungsprozessen lernen kann. Dies führt zu besserem Vertrauen und ermöglicht eine nachhaltige Grundlage, sowohl für Entscheidungen auf dem Weg zum ERP-Projekterfolg, wie auch für die gesamte Organisation.

7. Adjourning – Zielerreichung in der lernenden Organisation

Der ERP-Projekterfolg ist nun Tatsache. Gratulation! Geniessen sie diesen Abschluss, feiern sie ihn, erinnern sie sich an alle die positiven Ereignisse. Und lassen sie die Organisation an den Erfahrungen teilhaben. Wie sie die Projekterfahrungen sichern und für das Unternehmen nutzbar machen, erfahren sie in unserem dazu passenden Blog.

Mit dem Abschluss des Projekts und des entsprechenden ERP-Projekterfolgs kann bereits wieder der 1. Schritt (Start in das Projekt) vor der Türe stehen. Vielleicht dauert es auch einiges länger. Unabhängig davon, können Sie und Ihre Organisation von den gemachten Erfahrungen profitieren. Vorausgesetzt die Erfahrungen sind dokumentiert und kommuniziert.

Veröffentlicht am 26. September 2015
2 Kommentare

Kommentar schreiben