INSIEME – wichtige Lehren aus dem Projekt

Lehren aus INSIEME

INSIEME, so lautete der Projektname für die Evaluation und Einführung des neue Steuersystems der Schweizer Behörden. Das 2001 gestartete Projekt namens INSIEME musste bereits vieles über sich ergehen lassen. Wir haben den Bericht der Geschäftsprüfungskommission (PDF) gelesen und erkennen einige wichtige Erkenntnisse. Projekte sind mit Risiken behaftet, das ist eine der spezifischen Eigenschaften. Mit diesem Blog nutze ich die Gelegenheit, den öffentlich publizierten und somit transparenten INSIEME-Bericht zu analysieren und mögliche Verbesserungen und Prüfpunkte für neue und laufende Projekte zusammenzufassen. Dieser Bericht ist keine Kritik am Projekt (dazu gibt es genügend eigens ernannte Experten), sondern eine Analyse des GPK-Berichts und ein Hinweis auf die möglichen Verbesserungen in den eigenen Projekten, sozusagen ein interpretiertes Management Summary des Berichts.

AKTUELL:

Während der Erstellung dieses Beitrags publiziert der Tagesanzeiger.ch unter dem Titel „Alle Informatikprojekte werden überprüft“ den Auftrag des Bundesrats an die Departemente, alle grossen Informatikprojekte zu überprüfen. Als grosse Projekte gelten solche mit einem Gesamtaufwand von über 5 Millionen CHF.

Und am 28.11.2014 berichtet die Netzwoche über „Bund will Misserfolge bei ICT-Grossprojekten verhindern„. Im Bericht des Instituts für Wirtschaftsinformatik (St. Gallen) werden 14 Verbesserungsmassnahmen vorgeschlagen.

Zahlen und Fakten zum Projekt INSIEME

  • Quelle: GPK-Bericht INSIEME, Kapitel 8, Schlussfolgerungen und weiteres Vorgehen
  • 2001: Projektstart INSIEME, mit dem Ziel ein steuerartenübergreifendes IT-Gesamtsystem zu schaffen
  • Getätigte Ausgaben von rund 115 Millionen Franken
  • 2012 (September): Projektabbruch

Das Zwischenfazit des GPK-Bericht INSIEME kommt wie folgt zum Ausdruck:

  • Rechtsnormen und Vorgaben wurden bis ein Jahr vor dem Projektabbruch nahezu flächendeckend missachtet
  • Unvollständige Projektdokumentationen aufgrund keiner systematischer Vorgehensmethodik mit der Folge von ungeordneten umfangreichen Dokumentenbestände
  • Schlüsselstellen wurden nicht mit qualifizierten Personen besetzt
  • Übermässig starker Einsatz von externen Experten
  • Machtkonflikte und Widerstände

Diese klaren Aussagen zeigen, dass in verschiedensten Projektmanagement Disziplinen Verbesserungen notwendig sind

Lehren aus dem GPK- Bericht INSIEME

Der gut strukturierte und transparent publizierte Bericht zum Projekt INSIEME liefert eine hervorragende Ausgangslage um etwas zu lernen und in den eigenen Projekten ein besonders wachsames Auge auf Herausforderungen wie folgt zu richten.

Projektmethodik, Qualifikation der Schlüsselpersonen, Entscheidungskompetenzen und Verantwortlichkeiten, Kommunikation und Aktenführung.

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  • Die gewählte Projektmethodik, in der Verwaltung HERMES 5, soll von Anfang an konsequent angewendet werden und zu Abweichungen sollen bewusste Entscheidungen (und natürlich dokumentieren) getroffen werden. Der Bund ist zudem beauftragt, die Umsetzungswirkung nach knappen zwei Jahren HERMES 5 zu evaluieren. Als Lehre daraus können wir mitnehmen, dass bei grösseren Projekten während des Projektverlaufs ein Projektassessment durchaus prüfenswert ist und dass nach dem Abschluss eines Projekts eine Projektschlussbeurteilung mindestens empfehlenswert ist. Mit einer Projektmanagement-Zertifizierung alleine, ist ein Projektleiter zwar noch nicht wirklich befähigt, doch es spricht immerhin für ein gewisses Verständnis einer spezifischen Methodik. In unseren Regionen sind insbesondere IPMA (die International Project Management Association), PMP (des Project Management Institute PMI) und natürlich die in der Verwaltung eingeführte HERMES 5 Zertifizierungen bekannt. Die Verfahren sind als Modelle zu verstehen und sollen für jedes einzelne Projekt passend interpretiert und angewendet werden.
  • Schlüsselstellen und wichtige Projektrollen sind mit qualifizierten und erfahrenen Personen zu besetzen. Zudem ist ein steter Austausch auf Augenhöhe (sei es mit einer erfahrenen internen Person oder durch eine Rollenteilung (Bsp. Projektleiter / Stellvertretender Projektleiter)) von grossem und nachhaltigem Vorteil. Fach- und Organisationsentwicklungsprojekte sollen so weit möglich durch eigene Projektleiterinnen und Projektleiter geführt werden. In der Führung von Projekten ist auf eine Trennung zwischen Stamm- und Projektorganisation hinzuwirken. Neben den fachlichen und methodischen Anforderungen an die Schlüsselpersonen in einem Projekt darf die dazu benötigte Zeit nicht unterschätzt werden. Insbesondere bei internen Projektleitern die auch noch ein Tagesgeschäft zu verantworten haben können sehr rasch Engpässe entstehen, welche sich nicht positiv auf die zu erreichenden Ziele auswirken.
  • Entscheidungskompetenzen und Verantwortlichkeiten sind pro Rolle schriftlich zu definieren. Die Rollen beschreiben die Verantwortung, die Kompetenz und die benötigten Fähigkeiten der Projektbeteiligten. Sie bilden die Grundlage für ein gemeinsames Verständnis. Den Rollen sind Aufgaben und Ergebnissen zugeordnet. HERMES 5.1, beschreibt detailliert die Rollen Anwendervertreter, Auftraggeber, Business Analyst, Fachausschussmitglied, IT-Architekt, Projektausschussmitglied, Projektleiter und weitere.
  • Verantwortung ist nicht oder maximal eingeschränkt teilbar. Diese Problematik verstärkt sich mit dem Einsatz externer Experten. Deshalb erscheint es von Wichtigkeit, dass zu erreichende Ergebnisse durch Aufgaben und diese durch Aktivitäten beschrieben, geplant und kontrolliert werden. Aufgaben sind immer genau einer verantwortlichen Rolle zuzuteilen.
  • Die Aktenführung und Archivierung ist bei vielen Projektleiterinnen und Projektleitern ein – sagen wir mal – herausforderndes Gebiet. Trends der agilen Projektführung und Entwicklung (Manifest: funktionierende Software geht der umfassenden Dokumentation vor) stärken durch Missinterpretationen diese Haltung. Es gilt die Nachvollziehbarkeit und Nachweisbarkeit der Entscheidungen und der wesentlichen Tätigkeiten in den Unterlagen sicherzustellen, dazu eignen sich bei einigen Projekten durchaus auch online verfügbare Anwendungen. Es muss nicht immer die umfassende, alles berücksichtigende und somit kostenintensive Profi-Projektsoftware sein.
  • Konsequente Ausweisung von wichtigen Umsetzungspendenzen und eine regelmässige Berichterstattung dazu ermöglichen eine offene und zielgerichtete Kommunikation und unterstützt die Herbeiführung von Entscheidungen. Die wichtigen Umsetzungspendenzen sollen zudem ins Risiko-Reporting einfliessen.

Und wie Henry Ford sagte: „Misserfolg ist die Chance, es beim nächsten Mal besser zu machen.“ Dank der umfassenden, öffentlich zugänglichen Berichterstattung und Offenlegung des GPK-Berichts zu INSIEME kann diese Chance tatsächlich genutzt werden.

Veröffentlicht am 7. Dezember 2014
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