Standortverlagerung: Chance & Risiken richtig einordnen (1/2)

Standortverlagerung

Standortverlagerung_OppsRisks_660x280Die aktuelle Krise ist allgegenwärtig und trifft Schweizer Unternehmen unterschiedlich stark. Steigende Arbeitslosenzahlen und die mittlerweile schon fast alltägliche Ankündigung von Standortverlagerungen in die Euro-Zone oder nach Übersee führen uns den weit verbreiteten Handlungsdruck kraftvoll vor Augen. Betriebswirtschaftlich sind Standortentscheidungen aufgrund ihres langfristigen Einflusses auf die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens von höchster strategischer Bedeutung. Doch nicht alle Unternehmen werden diesem hohen Stellenwert bei der Standortplanung ausreichend gerecht. Gerade kostenorientierte Verlagerungsentscheide beruhen nicht selten auf nur begrenzt tragfähigen Kalkulationsgrundlagen. Zudem werden Risiken übersehen und Infrastrukturfaktoren wie die IT ungenügend bewertet. Teilweise führt dies zu Rückverlagerungen, die sowohl die betroffenen Unternehmen wie auch die Beschäftigten in hohem Masse belasten.

Die IT als Enabler globaler Wertschöpfungsketten

Zweifelsohne sind Produktionsverlagerungen ins Ausland aus der betriebswirtschaftlichen und wirtschaftspolitischen Diskussion nicht mehr wegzudenken. Gemäß der «European Manufacturing Survey – Schweiz» von 2011 kooperieren bereits 33% der exportierenden Schweizer Unternehmen mit ausländischen Unternehmen, während 29% eigene Standorte im Ausland betreiben. Das Schliessen und Verlagern eines Standorts ins Ausland stellt dabei die wohl radikalste Form von Umstrukturierung dar, zumal sie auch für die heimische Volkswirtschaft mit erheblichen Auswirkungen einhergeht. Tiefere Produktions- und Personalkosten und damit höhere Renditeerwartungen bilden mit Abstand das Hauptmotiv für Verlagerungen, gefolgt von den Faktoren Infrastruktur, Nähe zu Schlüsselkunden sowie der Erschließung neuer Märkte. Erfahrungsgemäss korrelieren die Verlagerungsgründe sehr stark mit dem Konjunkturverlauf. Aufgrund des gebremsten Konjunkturverlaufs der letzten Jahre, bedingt durch die schwache EU-Wirtschaftsentwicklung und die zunehmenden Frankenstärke ist die Motivation zur Verlagerung von Teilen der Produktion aus Kostengründen auch in der Schweiz wieder deutlich gestiegen.

Die modernen Möglichkeiten der Informations- und Kommunikationstechnologie (IuK), sowie die Verbreitung des Internet und dadurch hervorgegangener internet-gestützter Dienstleister haben den Trend zum Outsourcing und Offshoring zweifellos nochmals beschleunigt. Das Aufspalten von Unternehmen und das Auslagern von Arbeit ist für Großunternehmen einfacher und kostengünstiger geworden. Aber auch für kleine Betriebe stellt die grenzüberschreitende Auslagerung von Arbeit kein unüberwindliches Hindernis mehr dar und wird als relevante strategische Option wahrgenommen, um die Vorteile einer internationalen Arbeitsteilung zu erschließen. Dank Internet und intermediären Firmen sind (IT-gestützte) Verlagerungen von Arbeit nicht mehr nur auf Großunternehmen beschränkt, die sich aufwändige Outsourcing-Projekte überhaupt leisten können. Die neuen Technologien erlauben eine deutliche Senkung der Transaktionskosten, weshalb es heute auch Kleinunternehmen leichter fällt, sich auf ihre Kernkompetenzen zu fokussieren und die übrigen Aufgaben auszulagern. In diesem Prozess werden bestehende Unternehmen von neuen, transnationalen Grossunternehmen verdrängt und es entstehen parallel dazu internationale Netzwerke spezialisierter Kleinunternehmen. Die IuK-Technologie bietet dabei ganz neue Voraussetzungen für die Gestaltung von Organisationsformen und Wertschöpfungsketten in alle Richtungen.

Gute Planung ist die halbe Miete

Aufgrund des generell hohen Kapitalbedarfs solcher Initiativen will ein Verlagerungsentscheid wohl überlegt und längerfristig geplant sein. – Wirtschaftlich gebeutelte Unternehmen mit geringem Cash flow, aufgebrauchtem Eigenkapital und problematischer Kreditwürdigkeit dürften Schwierigkeiten haben, die nötigen Mittel dafür kurzfristig aufzubringen. Potentielle Verlagerungen sollten daher als Szenario im Strategieprozess möglichst vorausschauend einkalkuliert, Erfahrungen mit internationalen Partnern systematisch aufgebaut und die Option bei sämtlichen Investititionsentscheiden, z.B. bei einer Einführung oder einem Releasewechsel eines ERP-Systems, ausreichend bewertet werden. Dadurch behält man sich die nötige Flexibilität für möglicherweise notwendige und erfolgreiche Internationalisierungsprojekte. Vor der Erwägung einer Verlagerung sollten zudem die folgenden drei Grundvoraussetzungen erfüllt sein:

  • Vorhandensein einer klaren, abgestimmten mittel- bis längerfristigen Unternehmensstrategie
  • (Geographische) Aufspaltbarkeit des Wertschöpfungsprozesses („Vom Kunden zum Kunden“)
  • Bereitschaft der Entscheider zur Übernahme der Risiken einer internationalen Verlagerung

Standortverlagerung: Chancen nutzen – Risiken managen

Die Herausforderungen einer erfolgreichen internationalen Zusammenarbeit und Auslagerung sind vielschichtig. Typische Beispiele dafür sind in der folgenden Grafik aufgeführt.

Standortverlagerung

Jeder dieser Aspekte vermag ein mangelhaft vorbereitetes Unternehmen massiv zu überfordern. Die einst angestrebten und vielversprechenden Potentiale wenden sich dann möglicherweise rasch in bedrohliche Geschäftsrisiken und abwandernde Kundschaft.

Aus der Sicht des einzelnen Unternehmens hat eine Untersuchung des Fraunhofer Instituts folgende typischen Fehler bei Standortverlagerungen aufgedeckt:

Standortverlagerung

Vor diesem Hintergrund erstaunt es nicht, dass die angestrebten Kostensenkungen durch Standortverlagerungen unterm Strich nur selten erzielt werden, da viele indirekte und versteckte Kosten bei den Plänen nicht berücksichtigt wurden. Untersuchungen zufolge macht jedes 5. bis 6. Unternehmen seine Verlagerung wieder rückgängig, insbesondere jene, welche nur aus Kostengründen abwanderten (52%). Daneben stellen mangelhafte Produkt- und Prozessqualität, erhöhte Koordinationsaufwände, sowie fehlende Flexibilität und Lieferfähigkeit wesentliche Gründe dar, wieder zurück zu kommen. (Umfrage «Modernisierung der Produktion», Fraunhofer ISI). Seit 2003 nahmen Rückverlagerungen daher wieder zu, hielten sich mit Auslandsverlagerungen die Waage oder Übertrafen diese phasenweise sogar. Bei sämtlichen Aspekten können moderne ERP- bzw. IT-Lösungen als Enabler einen deutlichen Mehrwert liefern, Risiken minimieren und Verlagerungsprozesse beschleunigen. Ignoriert man die IT-technischen Möglichkeiten und Restriktionen vor der Standortverlagerung und misst der IT im heutigen Umfeld nicht die nötige Bedeutung bei, dann bleiben nicht nur angestrebte Potentiale ungenutzt, sondern es kann zu massivem Mehraufwand, Transparenz- und Reibungsverlusten sowie Mitarbeiterfluktuation führen.

Wie nachhaltig sind Ihre Verlagerungspläne?

Wie bei vielen Themen helfen geeignete Checklisten die richtigen Plausibilitätsfragen zu stellen, sich umfassenden Rat von Dritten einzuholen und echte Alternativvorschläge zu Standortsicherung und -verlagerung einander gegenüberzustellen. Der folgende Auszug lehnt sich an eine Checkliste der IG Metall NRW an und soll die wesentlichen Punkte für Sie zusammenfassen (Quelle: Broschüre „Standorte fair vergleichen – Arbeitsplätze sichern!“ der IG Metall NRW)

a) Ausgangslage und Strategische Stoßrichtung

Für eine Bewertung eines Verlagerungsprojekts ist es erstmal hilfreich sich einen Überblick zu den übergeordneten Themen zu verschaffen und diese ausgiebig zu studieren. Dazu gehören Marktanalysen, Wettbewerbsposition und -Strategie (z.B. Qualitäts-, Kosten- oder Technologieführerschaft), Unternehmensziele und aktueller Zielerreichungsgrad, sowie die mittel- und längerfristige Unternehmensstrategie. Weiter sollten die Kostenstruktur, Prozesse und Schnittstellen, (IT-)systemtechnische Gegebenheiten, QM-Vorgaben und relevante Verträge und Vereinbarungen überblickt werden, um mögliche Grenzen oder Verbesserungspotentiale einschätzen zu können.

b) Abgleich von Unternehmensstrategie und Verlagerungsziel

Mittels eines detaillierten Abgleichs wird im zweiten Schritt versucht zu eruieren, ob das Verlagerungskonzept zur Unternehmensstrategie passt und ausreichend fundiert ist. Dabei spielen Wettbewerbsumfeld, Marktanforderungen und Wettbewerbsstrategie eine ausschlaggebende Rolle. Allfällige Widersprüche werden adressiert und in den Gesamtkontext gestellt.

c) Realisierbarkeit der Verlagerungsziele

Im nächsten Schritt geht es im Wesentlichen darum zu prüfen, wie gut die angestrebte Verlagerung geeignet ist, die vorgegebenen Ziele zu realisieren. Vor dem Hintergrund der laufenden Konkurrenzaktivitäten und des zu bewertenden Handlungsdrucks werden dabei einerseits äussere Rahmenbedingungen wie politische Lage, Bürokratie und Gesetzeslage (z.B. Produkthaftungen, Patentschutz, Datenschutz), Währungsstabilität und Inflation aber auch verfügbare Netzwerke vor Ort (Zulieferer, IT, Transport). Gleichzeitig sind die getroffenen Annahmen z.B. bezüglich Anlaufzeit und -kosten auf ihre Plausibilität zu prüfen und die dafür benötigten Ressourcen einzuschätzen. Und schliesslich gilt es die daraus hervorgehenden Risiken, insbesondere im Bereich Kundenbeziehungen, Qualität und Lieferfähigkeit herauszustreichen.

d) Wirtschaftlichkeit der Verlagerungsmaßnahme

Nach der grundsätzlichen Rationalisierung des Vorhabens werden anschließend die finanziellen Überlegungen hinter der Planrechnung auf ihre Plausibilität und Vollständigkeit geprüft. Dabei ist insbesondere darauf zu achten, dass überall ein fairer Kostenvergleich (z.B. Investitions-, Schliesslungs-, Anlauf-, Such- und Qualifizierungskosten) und eine realistische Einschätzung der Entwicklung (z.B. Inflation, Lohnniveau) zu Grunde gelegt wurden.

e) Alternativvorschläge

Gerade wenn es bei Verlagerungsprojekten primär um Kostensenkungen geht, lohnt es sich, mehrere Investitionsalternativen zu vergleichen. – Die Möglichkeiten im Bereich Prozessoptimierungen, Automatisierung und Outsourcing nicht wertschöpfender Aktivitäten bieten zahlreiche Ansatzpunkte, die Kosten in den Griff zu bekommen und die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Aus den beispielsweise im Rahmen von Strategie- oder Kreativitätsworkshops (ev. durch einen externen Moderator begleitet) erarbeiteten Handlungsfeldern werden konkrete Verbesserungsansätze und -maßnahmen abgeleitet. Der Blickwinkel soll dabei auch auf die sogenannten „weichen Faktoren“, wie z.B. Unternehmenskultur erweitert werden. Schließlich können auch Verbesserungen, die nicht sofort zu Einsparungen führen, entscheidend zur nachhaltigen Sicherung des Standortes beitragen. Am Ende sollte das Bündel an Verbesserungsmaßnahmen hinsichtlich seiner Auswirkungen auf Kosten und Umsatz sowie Arbeitsplätze und Einkommen geprüft werden.

Fazit:

Die Verlagerung von Teilen der Produktion an eigene oder unternehmensfremde ausländische Standorte ist eine Strategie von Produktionsunternehmen, um sich in globalisierten Märkten erfolgreich behaupten zu können. Setzt sich der seit 2009 entstandene Wechselkursnachteil fort, kann dies zur Folge haben, dass Schweizer Unternehmen wieder vermehrt auslagern und sich der seit 2003 rückläufige Auslagerungstrend umkehrt. Dabei täten sich mit der optimalen Verbindung innovativer, kundenorientierter Produkte mit einer ressourceneffizienten Leistungserstellung nicht nur neue Märkte auf, sondern es ergäben sich wertvolle Wachstumsimpulse, sowohl für das Unternehmen selbst wie für den Standort Schweiz. Dieser Internationalisierungsansatz ermöglicht nicht nur, dem reinen Preiswettbewerb auszuweichen, sondern zugleich eine höhere Wertschöpfung zu erzielen. Dabei ist konsequent auf die neuen Möglichkeiten der IuK-Technologie zu setzen, mit welchen sich ganz neue Fenster für Produkt- und Prozessinnovationen, technische und organisatorische Optimierungen und höchst vielfältige Formen der agilen Zusammenarbeit in internationalen Netzwerken öffnen. Es lohnt sich in jedem Fall, die spezifischen Handlungsoptionen im Rahmen einer sauberen Risiko- und Potentialanalyse abzuwägen, bevor viel Zeit und Geld in das „Abenteuer“ Standortverlagerung investiert wird. Dabei sind die Anforderungen an ein modernes Produktionsunternehmen frühzeitig und umfassend zu berücksichtigen und im internationalen Kontext zu bewerten.

Im zweiten Teil dieser Blogserie werden wir noch gezielter auf die IT-Aspekte rund um aktuelle Standortfragen eingehen. Dabei werden u.a. Themen wie Industrie 4.0 und Cloud Computing angesprochen. Halten Sie sich auf dem Laufenden.

Veröffentlicht am 19. November 2015

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